Wenn organisationaler Wandel erfolgreich verlaufen soll, lohnt es sich, Veränderungsvorhaben von Anfang an agil anzugehen. Was aber heißt das im Einzelnen? Handlungsleitend sollten vor allem vier Prinzipien sein.
1. Bedürfnisse im Blick haben
Organisationaler Wandel hat keinen Sinn, wenn er an dem vorbeigeht, was die Organisation tatsächlich braucht, also: was die organisationalen Stakeholder brauchen. Dass menschliche Bedürfnisse in den Mittelpunkt der Organisationsentwicklung gerückt werden müssen (Was brauchen die Kunden? Was die Mitarbeitenden, um ihre Arbeit für die Kunden besser tun zu können? …), ist daher keine leere Phrase. Es ist genau das, worum es geht.
Deswegen ist es so wichtig, zu Beginn eines angedachten Veränderungsprozesses Bedürfnisse zu ermitteln. Helfen können dabei Methoden wie die Erstellung einer Stakeholder Map oder die Entwicklung sogenannter Personas.
2. Auf Beteiligungsprozesse setzen
Dieser Punkt ist sehr eng mit dem ersten Punkt (Bedürfnisanalyse) verbunden: Change, der von oben verordnet wird, adressiert selten akkurat die wirklichen Organisationsbedürfnisse. Denn diese liegen keineswegs immer offen zutage. Im Gegenteil: Die Realität einer Organisation ist oftmals in erheblichem Maß etwas anderes als das, was an formalen Strukturen, Prozessen, Regeln, Normen und Werten beobachtbar ist. Sie spielt sich in weiten Teilen auf einer informalen, nicht steuerbaren Ebene ab. Ergo müssen wir einen indirekten Weg gehen, um an diese Ebene heranzukommen. Und der besteht darin, innere und äußere Stakeholder (z.B. mittels Design Thinking) zu den eigentlichen Gestaltern und Gestalterinnen von Veränderungsprozessen zu machen. So erhöht sich die Chance, dass an tatsächliche Bedarfe angedockt werden kann.
3. Agile Methoden nutzen
Um beim Redesign von Organisationsstrukturen sowohl der Kreativität Raum zu geben als auch neue entwickelte Wege immer wieder konsequent auf deren Nutzerzentrierung, ihre Umsetzbarkeit und ihren Sinn hin zu prüfen, eignet sich der agile Innovationsansatz Design Thinking besonders gut. Hierbei werden interdisziplinär Ausgangs- und Problemlagen analysiert, Bedürfnisse ermittelt, Lösungsideen entwickelt, ausgewählt, zugespitzt und getestet. Und zwar iterativ, also mit der ständigen Bereitschaft, im Prozess auch wieder einen oder mehrere Schritte zurückzugehen.
Eingesetzt werden dabei u.a. Experimentierräume für das Out-of-the-Box-Thinking, Kreativitätstechniken, Prototyping und User Journeys. Neben Design Thinking eignen sich allerdings auch andere agile Ansätze, um gemeinsam an organisationalen Strukturen zu arbeiten. Wichtig ist dabei, dass der gewählte Ansatz folgende Merkmale vereint:
- Er ist iterativ, mit einer Abfolge von Analyse, Hypothesen, Experimenten und Reflexion.
- Er verfolgt eine systematische Weiterentwicklung des Arbeitsgegenstands, gemessen am Wachstum einer KPI (Key Progress Indicator).
- Diese Weiterentwicklung basiert auf empirischen Daten.
- Er unterstützt die Koordination im Team aufgrund vereinbarter Prozesse und Strukturen.
Insofern kommen für die agile Organisationsentwicklung beispielsweise auch Methoden wie Scrum, Lean Startup oder schlicht eine wissenschaftliche Methodik infrage. Letzteres meint, dass aufgrund von Beobachtungen Hypothesen formuliert werden, dass daraus entsprechende Vorhersagen abgeleitet und dann wiederum geprüft werden.
4. Systemische Klarheit entwickeln
Bei aller Akzeptanz, dass man einem System wie einer Organisation Veränderung nicht von oben verordnen kann, sondern dass sich das System aus sich selbst heraus entwickeln muss, ist eines wichtig: Man sollte mittels einer klaren Vision, geteilter Werte und Prinzipien einen kulturellen Rahmen abstecken, innerhalb dessen die Entwicklung stattfindet. Idealerweise gelingt es dabei, einen gesellschaftlichen Sinn zu definieren und den höheren Wert des eigenen Tuns aufzudecken. Vision und Kultur dürfen dabei nicht nur auf dem Papier klar ausgedrückt sein, sie müssen auch im alltäglichen Verhalten und in den Prozessen gelebt werden.
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