Trägheit gegenüber Neuem, mangelnde Bedeutungszuschreibung, zu starke Handlungsorientierung … aus Sicht der Verhaltensökonomik gibt es vor allem fünf Problematiken, die organisationalen Wandel behindern. Am besten lässt sich diesen auf sanfte Weise begegnen – indem die Gestaltenden und Beteiligten zu einem wünschenswerten Verhalten im besten Sinne des Wortes verführt werden. Dazu reicht meist schon ein kleiner Stups, ein Nudge.
Informeller Austausch im Unternehmen über Abteilungsgrenzen hinweg ist wertvoll – und wird mit zunehmender Komplexität immer wertvoller. Je mehr die Organisationsmitglieder miteinander sprechen, desto eher werden wichtige Zusammenhänge identifiziert, entscheidende Entwicklungen registriert und gute Ideen kreiert.
Wie würden Sie als Inhouse-Berater oder Changemanagerin die Förderung des internen Austausches angehen? Erst mal ein Kick-off-Meeting veranstalten, in dem alle Führungskräfte fürs Thema sensibilisiert werden? Oder eine Inhouse-Konferenz mit Austauschflächen für übergreifende Fragestellungen?
Wie wäre es damit: Sie stellen in einer freien Ecke im Unternehmen, an der viele Mitarbeitende vorbeilaufen, ein paar Stehtische auf, auf denen täglich kleine Snacks platziert werden, und daneben einen Kühlschrank mit einer kleinen Getränkeauswahl. Wetten, dass die Kommunikation im Unternehmen mit der Zeit zunehmen wird?
Für Maßnahmen dieser Art gibt es eine spezielle Bezeichnung: Nudging. Der Begriff kommt vom englischen Wort „Nudge“, das „kleiner Stoß“ oder „Schubs“ bedeutet. Nudging ist ein Ansatz aus der Verhaltensökonomie, bei dem es darum geht, durch einen kleinen Eingriff in die Prozess- oder Infrastrukur, einen Nudge (im Beispielfall das Aufstellen des kleinen Stand- Together-Arrangements) einen Anstoß zu einem erwünschten Verhalten zu geben (organisationaler Austausch).
Nudges üben keinen Zwang aus – der leicht Reaktanz erzeugt – und arbeiten auch nicht mit starken wirtschaftlichen Anreizen – deren Wirkung allzu leicht verpufft. Vielmehr machen sie sich das typisch Menschliche zunutze – bestimmte Denk- und Wahrnehmungsmuster, psychologische Mechanismen oder allgemeine Verhaltenspräferenzen, um Denkanstöße zu geben und Personen zu einem bestimmten Verhalten auf sanfte Weise zu führen, sozusagen zu verführen. Im Beispielsfall etwa die Neigung, kostenlose Nahrung nur schwer verschmähen zu können – der Jäger und die Sammlerin in uns lassen grüßen – und die Vorliebe, vorgegebene Strukturen zu nutzen. Wenn man dafür sorgt, dass gerade in der ersten Zeit regelmäßig zumindest immer zwei, drei Personen an den Tischen stehen, würde zudem noch der Nachahmungseffekt wirken.
Eine weitere psychologische Neigung, die bei diesem Nudge eine weniger offensichtliche, aber nicht weniger wichtige Rolle spielt: die Tendenz, unausgegorene Überlegungen und erste Ideen eher im Stehen anzusprechen als im Sitzen.
Die Anwendung von Nudges fördert den Perspektivwechsel
Als Methode der Verhaltensförderung oder besser gesagt – im besten Sinne des Wortes gemeinten – Verhaltensverlockung, ist Nudging für den Einsatz im Change wie gemacht. Denn letztlich geht es bei organisationalem Change immer genau darum: um eine sinnvolle Veränderung bestimmter Verhaltensweisen im Unternehmen. Ein weiteres Argument für den Einsatz von Nudging im Change: Die Entwicklung oder Auswahl von Nudges (ver-)führt dazu – zwar nicht immer, aber in vielen Fällen –, die Veränderungen mehr aus Perspektive der
Mitarbeitenden zu betrachten. Und da die Anwendung von Nudges außerdem in aller Regel nicht aufwendig ist, sie weder viel kosten und ihre Einführung respektive ihr Einsatz keinerlei Trara und Brimborium braucht, eignen sie sich wunderbar zum Ausprobieren. Sofern die Nudges zunächst experimentell eingesetzt werden, ist nicht viel passiert, wenn ein Nudge nicht funktioniert. Dann kann man es einfach mit einem anderen versuchen – oder eben auf eine
andere Change-Methodik zurückgreifen.
Aus Sicht der Verhaltensökonomie lassen sich im Change vor allem fünf Problemfelder erkennen. Alle fünf bieten gute Ansatzpunkt für Nudging. Schon mit kleinen Nudges lässt sich auf ihnen einiges, teils sogar viel bewirken.
Trägheit gegenüber Neuem
Viele Menschen sind Neuerungen gegenüber grundsätzlich (erst einmal) skeptisch eingestellt. Der aktuelle Status quo wird als Referenzpunkt genommen und tendenziell – weil vetrauter – gegenüber möglichen Alternativen als besser bewertet. Diese Wahrnehmungsverzerrung, die auch als Status-quo-Bias bezeichnet wird, liegt vor allem darin begründet, dass jede Neuausrichtung einen Mehraufwand bei unsicherem Ausgang und einen möglichen Verlust angestammter Besitztümer und Gewohnheiten bedeutet. Weniger wissenschaftlich ausgedrückt: Wir neigen dazu, uns das Gegebene schön- und das Mögliche schlechtzudenken, weil der Weg vom einen zum anderen wahrscheinlich anstrengend ist und uns möglicherweise etwas kostet, an das wir uns gewöhnt haben – Aufgaben, Verantwortungsbereiche, Positionen,
Rollen etc.
Die daraus resultierende Trägheit gegenüber dem Neuen wird noch verstärkt durch den sogenannten Loss Aversion Bias, also der Tendenz, Verluste stärker zu gewichten als mögliche Gewinne. Heißt etwa: Wir fürchten um unsere gewohnte Rolle unverhältnismäßig stark, während wir sich bietende Chancen im Change auf neue, vielleicht viel interessantere Rollen systematisch unterbewerten.
Um die Organisationsmitglieder diesen Denktendenzen zum Trotz für den Wandel zu gewinnen, wird in Transformationsprozessen oft großer Aufwand getrieben – angefangen von intensiven Überzeugungsgesprächen über emotionale Aufrufe der Geschäftsführung über aufwendig inszenierte Kick-off-Konferenzen bin hin zu umfangreichen Change-Kampagnen. Im Mittelpunkt steht dabei stets die Frage: Wie erreichen wir mit unseren Botschaften die Mitarbeitenden? Welche Frage aus Perspektive der Verhaltenökonomie respektive des Ansatzes des Nudgings jedoch ebenfalls interessant ist: Wo erreichen wir sie mit unseren Botschaften?
Tatsächlich sind nämlich Menschen tendenziell Neuem gegenüber umso aufgeschlossener, je höher und heller die Räume sind, in denen sie sich befinden. An dieser Erkenntnis anknüpfend könnte ein Nudge darin bestehen, das Teamgespräch zum neuen Transformationsprozess vom Meeting-Raum in die lichtdurchflutete Eingangshalle zu verlegen oder die Kick-off-Konferenz unter freien Himmel. Ein anderer möglicher Nudge, der die Wirkung des „freien Raumes“ mit einem weiteren psychologischen Effekt kombiniert: Über den Change wird im Rahmen eines Walk-&- Talk-Formats diskutiert. Denn wenn sich Menschen bewegen, sind sie eher bereit, sich auf neue Wege ein- und Bekanntes zurückzulassen.
Eine Maßnahme aus dem Change-Koffer, die sich in diesem Problemfeld als Nudge nutzen lässt, ist die Bestimmung einer Person in Abteilungs- oder Managementteam-Meetings zum „Devil’s Advocate“. Seine Aufgabe: unangenehme Fragen stellen und schwarzmalen. Was passiert, wenn wir immer so weitermachen wie bisher, während die Prozesse immer komplexer werden? Was ist, wenn wir weiterhin alles auf diesen einen Kunden ausrichten und dieser dann geht? Oder: Wenn wir diese Strukturen so lassen, sind wir spätestens in zwei Jahren handlungsfähig oder benötigen die doppelte Personenzahl, um unsere Prozesse zu meistern. Selbst wenn die Szenarien, die der Anwalt oder die Anwältin des Teufels malt, noch so überzogen sind – die Teammitglieder werden zuhören, sich Gedanken machen und mithin wahrscheinlich (mehr) Veränderungsenergie entwickeln. Denn (potenzielle) Gefahren ziehen menschliche Aufmerksamkeit geradezu magisch an. Probe aufs Exempel: Würden Sie einen Artikel in Ihrer Lieblingszeitschrift überblättern mit der Überschrift „Die 10 häufigsten Todesursachen im Büro“?
Ein weiterer Vorteil der Methode: Weil der Person die Aufgabe offiziell zugewiesen wurde, nehmen die Kollegen die Kritik weniger persönlich – eine sachliche Diskussion der Fragen und Bedenken wird einfacher.
Fehlende Bedeutung
Egal, wie klar die Dringlichkeit des Wandels bzw. die berühmte Burning Platform beschrieben und wie gut ein attraktives Zielbild gezeichnet wird, haben Change-Prozesse doch fast immer mit Energieverlust zu kämpfen. Im Umsetzungsund Arbeitsalltag rückt die Bedeutung des Prozesses in den Köpfen des Gros der Organisationsmitglieder sukzessive in den Hintergrund, zumindest dann, wenn die Bedeutung nicht immer wieder – um im sprachlichen Bild zu bleiben – aufgeladen wird.
Eine ebenso einfache wie effektive Möglichkeit dazu ist die Sichtbarmachung von Erfolgen. Zu sehen, dass das, was man tut, eine Wirkung erzielt, lässt einen dessen Bedeutung erleben und ist einer der stärksten Motivatoren überhaupt, um damit weiterzumachen. Exkursionen zu „Orten“ im Unternehmen, an denen sich Change-Erfolge live beobachten oder besichtigen lassen, sind mithin eine hervorragende Maßnahme, um Organisationsmitgliedern einen kleinen Stups zu geben, um den entsprechenden Prozess (weiter) mit voranzutreiben. Oft aber natürlich nur schwer zu realisieren. Was jedoch immer möglich ist: die Erfolge via Zahlen, Daten und Fakten sichtbar machen – und zwar im wörtlichen Sinne. Also nicht in Form von Berichten oder Tabellen, sondern auf Plakaten mit großer schwarzer Handschrift auf weißem Papier und am besten noch ausgeschmückt in Farbe, die in den Fluren des Unternehmens aufgehängt werden. Allein schon deshalb, weil solche handgemalten Poster in der heutigen digitalisierten Welt kontradiktorisch sind, ziehen sie Aufmerksamkeit. Vor allem dann, wenn regelmäßig neue dazukommen und so ganze Erfolgsgallerien entstehen.
Einen weiteren Nudging-Ansatz, um Veränderungsprozessen (mehr) Bedeutung zu verleihen und so zum Mitmachen anzustupsen, bieten firmeninterne Wettbewerbe oder „Awards“. Zum Beispiel können alle Teams eingeladen werden, ihre konkreten (Veränderungs-)Erfolge zu Themen wie Nachhaltigkeit, Kundenzentrierung oder Innovation zu präsentieren. Wird den mitmachenden Teams bei der Entwicklung ihrer Erfolgs-Präsentation professionelle Unterstützung zur Seite gestellt, wird dies als, wie es in der Verhaltensökonomie heißt, Social Proof (Sozialer Beweis) für die Bedeutung des Themas im Unternehmen gewertet, was ein zusätzlicher Ansporn ist, teilzunehmen. Der kräftigste psychologische Stups ist jedoch der Peer Group Pressure, gepaart mit dem menschlichen Hang zum sozialen Vergleich. Vereinfacht und zugespitzt ausgedrückt: Kein Team will außen vorbleiben, und jedes Team ist zudem motiviert, mehr zu erreichen als die anderen.
Unzureichende Information
Umfassende Transformationen sind in Unternehmen selten und in ihrer Wirkungsdynamik zudem komplex. Entsprechend eingeschränkt ist zu Beginn der Veränderung die Informationslage und mithin auch die Fähigkeit, die kommenden Prozesse zu prognostizieren. Selbst die Schlüsselspieler und -spielerinnen im Change, die, die ihn (mit)steuern, können anfangs nur über eine Ahnung verfügen, wie es laufen wird, ihr Big Picture ist zwangsläufig löchrig. Die Löcher füllen sie mit individuellen Vorstellungen und Erwartungen. Ihre Erwartungen beeinflussen im späteren Prozessverlauf wesentlich, wie sie diesen wahrnehmen und selbst zu ihm beitragen. Vor allem aufgrund der menschlichen Neigung, Informationen so auszuwählen, zu ermitteln und zu interpretieren, dass diese zu den eigenen Erwartungen passen.
In der Verhaltensökonomie wird diese typische Wahrnehmungsverzerrung als Confirmation Bias bezeichnet, der nicht umsonst einer der berühmtesten Bias überhaupt ist: Denn er ist nicht nur besonders verbreitet, sondern auch besonders stark in seiner Wirkung. Aus den gleichen Gründen nicht minder bekannt ist das Phänomen der selektiven Wahrnehmung, das in diesem Kontext ebenfalls eine nicht zu unterschätzende Rolle spielt: Informationen, die nicht zu den eigenen Vorstellungen passen, werden erst gar nicht wahrgenommen, sondern – teils bewusst, teils unterbewusst – ausgeblendet. Kurzum: Die Gefahr ist groß, dass die Change-Gestaltenden den Prozess falsch oder zumindest verzerrt wahrnehmen und folglich suboptimale Maßnahmen einleiten.
Die Herausforderung besteht hier dahin, die Prozessbeteiligten nicht nur regelmäßig und immer wieder mit wichtigen Informationen zu Fortschritten, Zielen, und Kernmotivation der Transformation zu versorgen. Ebenso muss man dafür sorgen, dass die Kollegen und Teammitglieder diese auch wahrnehmen und sich ernsthaft mit ihnen beschäftigen. Ein typischer Nudging-Ansatz für solche Fälle: Die Informationen werden exklusiviert, etwa in der Form, dass für jeweils sehr kleine Personengruppen jeweils eigene Info-Pakete geschnürt werden, die sie etwa als exklusive Newsletter erhalten. Die Newsletter für verschiedene Gruppen von Change-Beteiligten dürfen sich ruhig sehr ähneln, wichtig ist nur, dass sie etwas Spezifisches besitzen und vor allem, dass sie als exklusiv gelabelt sind. Die Exklusivität erhöht ihren wahrgenommenen Wert und triggert zudem die Neugier viel stärker als etwa eine Mail an alle.
Informationen auf eine spezifische, andere Art darzubieten, ist übrigens die wohl am häufigsten genutzte Form des Nudgings. Sie wird als Reframing bezeichnet.
Starke Handlungsorientierung
Viele Führungsteams neigen in Veränderungsprozessen dazu, den Fokus zu sehr auf die Maßnahmenebene zu legen und sich nicht ausreichend Zeit für eine Bestandsaufnahme und Problemanalyse zu nehmen (Action Bias). Das hängt vor allem damit zusammen, dass Entscheidungs- und Handlungsstärke als Führungsqualitäten in den Unternehmen in der Regel weit höher gehandelt werden als analytische Kompetenz. Kommt dann noch verstärkend hinzu, dass das Umfeld vermeidet, dem Führungsteam zu widersprechen (Sunflower Bias) und natürlich die Führungskräfte selbst einem Confirmation Bias unterliegen, ist es nicht mehr weit bis zur Selbstüberschätzung. Die Folge: Oft werden Transformationsprozesse ohne klare Ausrichtung gestartet, mit schwammigen Zielen oder mit einem Blumenstrauß an Initiativen, über deren wirkliche und wahrscheinliche Tragweite sich niemand auch nur annähernd bewusst ist.
Einen guten Nudging-Ansatz, um solchen Change-Aktionismus – der übrigens klar vom per se sehr sinnvollen iterativen Change-Vorgehen abzugrenzen ist – entgegenzuwirken, bieten Fragen, die standardmäßig am Ende eines jeden Meetings zum Prozess gestellt werden. Etwa: Woran haben wir nicht gedacht? Oder: Was haben wir noch nicht ausreichend bedacht? So wird zum tieferen Denken angeregt, das sogar über den Moment hinausgeht. Denn solche offenen Fragen wirken unterbewusst weiter – sodass einem oft wichtige Aspekte, Punkte oder Lösungen irgendwann später in den Sinn kommen, wenn man gedanklich eigentlich gerade ganz woanders oder nirgendwo ist.
Gearbeitet werden kann zudem auch hier wieder mit dem Devil’s Advocate Nudge oder dem mit ihm verwandten „Pre-Mortem-Workshop“, ebenfalls ein Nudge im erweiterten Sinne, bei dem Optionen in einen neuen Rahmen gesetzt werden (Reframing). Dazu wird auf Basis der getroffenen oder favorisierten Prozessentscheidung ein Horrorszenario für die kommenden Jahre entwickelt. Leitfrage: Wie sieht unser Projekt bzw. unser Unternehmen aus, wenn wir mit der Entscheidung vollkommen falschliegen und die Umsetzung komplett schiefgeht? Spannend wird es, wenn man auf Basis dieses Worst-Case-Szenarios die Schritte in den Abgrund zurückverfolgt. Wo genau ist uns das Projekt entglitten? Worauf haben wir nicht geachtet? Wo sind wir falsch abgebogen? So lässt sich aus Fehlern lernen, bevor man sie begangen hat.
Selbsterfüllende Prophezeiung
Menschen haben die Tendenz, die Erfolgswahrscheinlichkeit von Veränderungen zu unterschätzen. Das gilt für gemeinsame Prozesse im Unternehmen genauso wie für persönliche Ambitionen, etwa sich gesünder zu ernähren und so schlanker und fitter zu werden. Der fehlende Glaube an Wirkung und Wert von Veränderungsmaßnahmen gepaart mit möglichen negativen Erfahrungen vergangener Transformationen kann zu einer Negativspirale von „Erwartung wirkt auf Verhalten wirkt auf Erwartung usw.“ führen, einer sogenannten Self-fulfilling Prophecy. Auf gut Deutsch: Weil wir erwarten, dass es nichts wird, wird es letztlich auch nichts. Unter anderem deshalb, weil die Negativerwartung Motivation und Handlungsmut raubt und uns blind für Möglichkeiten macht, die sich unterwegs ergeben.
Erfolgs-Nudges, wie die beschriebene Erfolgsgallerie, bieten einen guten Hebel, um solche Negativspiralen erst gar nicht entstehen zu lassen. Ein anderer Erfolgs-Nudge: In monatlichen – am besten natürlich exklusiven – Newslettern wird über Fortschritte und positive Wirkungen im Change-Prozess berichtet. Natürlich darf und sollte darin auch auf bislang noch nicht gelöste Herausforderungen hingewiesen werden, aber bitte nicht – wie es in der Praxis bei solchen Berichten oft gemacht wird – als Erstes. Es macht in der Kommunikation einen großen Unterschied, ob man zuerst über die 65 Prozent Kunden, die zufrieden sind, spricht oder zuerst über die 35 Prozent, die unzufrieden sind.
Wer sich als Führungskraft, Berater oder Organisationsentwicklerin für solche Unterschiede sensibilisiert – etwa indem er Artikel wie diesen liest oder vielleicht sogar noch tiefer ins Feld der Verhaltensökonomie eintaucht – wird überall im Unternehmen Ansatzpunkte entdecken, wie sich via Nudging sinnvolle Verhaltensänderungen anstoßen lassen und Veränderungsprozesse besser ins Rollen gebracht werden können. Oft entfalten dabei die kleinsten Anstöße, von denen man nur wenig erwartet, die größte Wirkung.
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