In Zeiten ständigen Wandels ist Agilität für immer mehr Unternehmen die Lösung der Wahl, um schneller zu marktfähigen Angeboten zu kommen. Agile Organisationen sind ihrem Anspruch nach variabler und innovativer als herkömmliche. Studien bestätigen, dass agile Projekte häufiger im Zeit- und Budgetrahmen bleiben als nicht agile. Agilität kann auch sonst viele Vorteile bringen – wenn alles gut geht. Das tut es jedoch nicht ohne Weiteres: Denn agile Transformationen müssen sich auf drei Ebenen vollziehen, um erfolgreich zu sein: der Organisations-, der Team- und der Individualebene. Auf allen drei Ebenen können sie auch
scheitern.
Bekannt sind vor allem Fälle, die auf Organisationsebene schieflaufen, was meist auf einer fehlerhaften oder unvollständigen Umsetzung des Konzepts beruht. Einen typischen Fall haben wir bei einem Finanzdienstleister erlebt, dessen Anläufe, agile Teamarbeit einzurichten, seit Jahren immer wieder fehlgeschlagen sind, trotz Unterstützung des Topmanagements und aufwendiger Scrum-Schulungen. Bei der Ursachenanalyse stellte sich heraus, dass Agilität vom Vorstand bloß als optionale Form der Zusammenarbeit gesehen worden ist und nicht als grundlegend neue Organisationsform bzw. strategische Ausrichtung. Zudem wurden bei der Einführung Begriffe wie „Experiment“ und „Pilot“ verwendet und den Mitarbeitenden damit suggeriert, es handele sich nur um einen vorübergehenden Versuch, nach dessen Ende man zu herkömmlichen Formen zurückkehren würde.
Drei Ebenen des Scheiterns
Mit dieser Inkonsequenz wurde nicht nur ein Change-Prozess erschwert, der per se schon heikel ist, und bei den Beteiligten oft Stress, Reaktanz und Unsicherheit auslöst. Hinzu kamen Fehler beim Implementieren der neuen Strukturen und Prozesse. Grundsätzlich lassen sich bei Transformationen drei Typen unterscheiden: erstens die komplette Umstellung der Struktur (z.B. in Squads, Chapters und Tribes), zweitens das Einführen eines doppelten Betriebssystems (Ambidextrie) und drittens die Ausgliederung eines agilen „Schnellboots“, etwa in Form eines
Innovation Labs. Beim untersuchten Unternehmen wurde nicht eine der Varianten gewählt und durchgezogen, sondern eine halbherzige Mischform versucht, die isoliert die Vorteile nutzen wollte, ohne die nötigen Bedingungen zu erfüllen.
Wenn Agilität auf der Individual- oder Teamebene scheitert, sind die Gründe meist weniger offensichtlich. Ein mittelständischer Krankenhausträger etwa hatte ein Problem damit, dass die Zusammenarbeit seiner IT-Teams an den verschiedenen Standorten immer schlechter wurde. Die Abteilungen beschuldigten sich gegenseitig, Arbeitsergebnisse nicht rechtzeitig oder unvollständig abzuliefern. Schulungsmaßnahmen, die ein agiles, unterstützendes Führungsbild einüben sollten, änderten nichts, und während der Corona-Pandemie verschärfte sich die Lage weiter. Als Ursache stellte sich heraus, dass die involvierten Führungskräfte sich – im Sinne ihrer agilen Schulungen – ganz in den unterstützenden Rollen der „Kümmerer“ und der „Zusammenfasser“ gesehen und darüber ihre Funktion als fordernde „Initiatoren“ vernachlässigt haben. Die Mitarbeitenden haben sich ihrerseits – wie gewünscht – ganz auf ihre selbst gewählten Aufgaben konzentriert. Durch die räumliche Isolierung ist dann sowohl die Kommunikation innerhalb als auch zwischen den Teams zusammengebrochen.
Stress und Gruppendruck
Das Beispiel deutet es schon an: Gerade auf der Ebene von Individuen und ihrer Interaktionen kann es zu Schwierigkeiten kommen, die nicht allein mit einer fehlerhaften oder unvollständigen Umsetzung von Agilität zu tun haben, sondern zumindest teilweise aus dem agilen Arbeiten selbst entstehen. Die werden jedoch leicht übersehen, weil die Fehler auf Organisationsebene sie überstrahlen. So auch bei einem Industrieunternehmen, dessen agile Transformation zu scheitern drohte, obwohl alle Servicetechnik-Teams gründlich in Scrum ausgebildet waren. Das Problem war auch hier, dass Agilität als Methode verstanden worden ist, die zu den herkömmlichen addiert werden sollte. Dabei wurden Einzelziele und -boni beibehalten, ebenso wie ein Führungsverständnis, das auf Fördern und Fordern von Individuen beruht – was beides im kompletten Gegensatz zur angestrebten agilen Teamarbeit steht. Das unbedachte Nebeneinander von unterschiedlichen Arbeitsformen hat schließlich dazu geführt,
dass die Beteiligten nicht mehr wussten, woran sie waren.
Neben diesem offensichtlichen Problem auf Organisationsebene gab es allerdings noch ein anderes, tieferliegendes: Schon zu Beginn der Transformation, als noch Anfangserfolge zur verzeichnen waren, mehrten sich Beschwerden über steigenden Leistungsdruck und Stress. Später kam es zu Mobbing-Vorwürfen, Teams und Abteilungen kooperierten nicht mehr miteinander, und Führungskräfte konnten das Gesamtvorhaben nicht mehr steuern. In gemeinsamen Workshops mit den Teams konnte der Grund herausgearbeitet werden: Durch die Anwendungvon Scrum-Formaten und -Regeln, insbesondere die vielen Meetings, in denen sich alle Mitarbeitenden einbringen sollten, entstand bei vielen das Gefühl, sich exponieren zu müssen und im Gegenzug unter Kontrolle zu stehen, wodurch sie sich Gruppendruck und persönlichen Anschuldigungen ausgesetzt sahen.
Effizienz statt Empowerment
Kontrolle, Druck und Mobbing, das ist weit entfernt von Dingen wie Empowerment, Selbstorganisation und Lösungsorientierung, mit denen Agilität üblicherweise assoziiert wird – und doch eine immanente Gefahr des agilen Konzepts. Das wurde ursprünglich, man vergisst das heute gelegentlich, keineswegs dazu entwickelt, um bessere Arbeitsbedingungen zu schaffen, sondern um die durch das Scheitern großer Entwicklungsprojekte in den 1990er-Jahren ausgelöste sogenannte „Softwarekrise“ zu bewältigen. Das agile Manifest von 2001 sollte mit überverwalteten und unflexiblen Verfahren aufräumen. Zwar ging es im Kern schon immer um mehr Selbstorganisation, flachere Hierarchien und pragmatische Kurzfristigkeit. Ziel war aber nicht die Befreiung der Mitarbeitenden, sondern vor allem eine Effizienzsteigerung mit anderen Mitteln. Ob und wie sehr der Fokus auf Tempo und Anpassungsfähigkeit die Mitarbeitenden belastet, spielte allenfalls eine untergeordnete Rolle.
Nicht umsonst sind das Agile Manifest und seine Folgen oft kritisiert worden. Einer der Autoren des Manifests, Kent Beck, rückte bereits vor zehn Jahren wieder davon ab, weil die Ergebnisse von agiler Zusammenarbeit keineswegs so stabil und positiv waren wie zunächst gedacht. Beck glaubt, dass in einem neuen Agilen Manifest andere Schwerpunkte gesetzt werden müssten, und nennt Begriffe wie „Teamvision“ und „Nachthaltiges Teamlernen“. Die renommierte Arbeitsweltexpertin Svenja Hofert fordert eine „Agilität 2.0“, in der es nicht nur darum geht, schneller auf sich verändernde Kundenbedürfnisse einzugehen, sondern vor allem darum, den gesellschaftlichen Ansprüchen an Nachhaltigkeit und sozialer Verantwortung besser gerecht zu werden. Ron Jeffries, ein weiterer Co-Autor des Manifests, sagte jüngst zum 20-jährigen Jubiläum, dass er rückblickend die Menschen mehr in den Mittelpunkt gestellt hätte.
Dunkle Mechanismen
Gerade der Mensch kommt in der agilen Praxis aber oft zu kurz – oder wird selbst zum problematischen Faktor. Die implizite Annahme, dass Mitarbeitende agile Strukturen vorziehen, um schnellere, kreativere und kundenzentriertere Leistungen zu erzielen, ist dabei ebenso wenig haltbar wie der Glaube, dass agiles Arbeiten automatisch bessere Arbeitsbedingungen schafft.
Dass es sich mitunter sogar gegenteilig verhält, hat Maria Carmela Annosi, heute Professorin im Bereich Management an der Wageningen University in den Niederlanden, in ihrer Rolle als Führungskraft bei Ericsson System Research in Schweden erkannt. In mehreren Studien mit agilen Entwicklungsteams in der IT- und Lebensmittelindustrie sind sie und ihre Forschergruppe auf Mechanismen gestoßen, die sie als „dunkle Seite der Agilität“ bezeichnen. Viele der Regeln und Rituale, die mit agiler Arbeit verbunden sind, haben demnach solche Schattenseiten, die sich oft erst auf Dauer zeigen. Als Beispiel nennt Annosi etwa die Kontroll- und Rückmelderegeln innerhalb agiler Teams, die sich langfristig negativ auf die Lern- und Innovationsfähigkeit von Teams und Organisationen auswirken können. Bei Scrum gibt es beispielsweise einen Ziel- und Vorgabenkatalog (Product Backlog), in dem festgelegt ist, welche Ergebnisse ein Team erzielen soll und woran der Erfolg gemessen wird (Definition of Done). Eine nützliche Klarstellung, die aber dazu führen kann, dass Teams kaum noch Zeit auf Aktivitäten verwenden, die außerhalb dieser Definition liegen, weil sie sich durch die vorgesehenen Zeitabschnitte (Sprints) ganz auf die Erreichung dieser Ziele ausrichten. Für notwendige Änderungen der Zielsetzung oder für Fragen zur Zusammenarbeit gibt es nur wenige Zeitpuffer, allenfalls die Möglichkeit formaler Eingriffe durch Product Owner oder Scrum Master. Was frei und beweglich sein soll, wird so eng und formal.
Keine Zeit für Lernen und Kreativität
Das setzt sich im Management fort, das durch agile Regeln auf das Einhalten von Fristen und Ressourcen verpflichtet wird. Sinnbildlich dafür stehen die „Burn-DownCharts“, die die zu erledigenden Aufgaben als Linie darstellen, die es möglichst schnell auf null zu bringen gilt. Freiräume, die für Kreativität und Innovation unerlässlich sind, geraten dabei tendenziell aus dem Blick, weil sie nicht genau befrist- und planbar sind und damit quer zur Logik des Abhakens bei agilen Projekten liegen. Auch die Rückmeldeschleifen, die zu den bekanntesten agilen Ritualen gehören – etwa die täglichen Stand-up Meetings (Dailys) oder die formalisierten Reflektionsrunden (Retrospektiven) –, haben ihre Schattenseiten, insofern sie einen hohen psychologischen Druck auf alle Beteiligten ausüben können. Denn indem dort alles im Team besprechbar wird, kann auch alles infrage gestellt werden bzw. unter Rechtfertigungszwang geraten. Das gilt nicht nur für konkrete Arbeitsergebnisse, sondern auch für die Beiträge Einzelner zur Teamleistung, ihr Verhalten und ihre persönlichen Einstellungen. Der Weg zu Gruppendruck, Mindset-Kontrolle und Mobbing ist dann nicht mehr weit.
Ausgerechnet die agilen Mechanismen, die schnelles Anpassen an veränderte Anforderungen erleichtern sollen, können also im ungünstigen Fall zur Belastung für Einzelne und Teams beitragen. Auch gemeinsames Lernen wird behindert, weil Teams zwischen Zeit- und Kostendruck nicht dazu kommen.
Unsicherheit nimmt Agilität die Basis
Eine andere Schattenseite agilen Arbeitens resultiert aus dessen Kleinteiligkeit. Durch die inhaltliche und zeitliche Aufsplittung in „Products“ und „Sprints“ kommt den handelnden Personen leicht der Überblick abhanden, den sie brauchen, um ihre Tätigkeit in ein großes Ganzes einzuordnen – mit der Folge, dass auch das Gefühl für den Sinn des eigenen Tuns verloren geht. Betroffene empfinden sich dann als „Rädchen im agilen Getriebe“: nicht empowert, sondern einer Dynamik ausgeliefert, auf die sie kaum Einfluss haben. Ein Geschäftsführer hat uns beispielsweise berichtet, dass die Einführung agiler Methoden zwar viel Energie im Unternehmen freigesetzt hat, der Fokus sich aber ausschließlich auf die schnelle Entwicklung neuer Produkte und Services verschoben hätte. Durch die Vielzahl an neuen Ideen, Projekten und Initiativen seien Gesamtsteuerung, Risikoabschätzung und Verbesserung des Bestehenden kaum noch möglich, was der Geschäftsführer als frustrierende Ohnmacht erlebt.
Zur Ohnmacht kommt Überforderung:
Durch agile Zusammenarbeit steigt das Tempo, zugleich nimmt die Zahl der genutzten Systeme und der darin gespeicherten Daten (z.B. Online-Kommunikation zwischen Teams) enorm zu. In dieser Datenflut gehen tiefergehende Erkenntnisse unter, weil die Teams vor allem bemüht sind, alles am Laufen zu halten. Letztlich kann sich Agilität dadurch selbst ausbremsen, weil zu vieles gleichzeitig gemanagt werden muss, um noch eine gute Koordination zu gewährleisten.
Die in agilen Unternehmen häufigen Rollen-, Team- und Zielveränderungen verschärfen die Überforderung weiter, die sich ihrerseits in individuellen Fehlern und subjekter Belastung für die Mitarbeitenden niederschlägt. Zusammen mit den Belastungen, die durch agile Besprechungs- und Abstimmungsformate entstehen können, wirken die empfundene Ohnmacht und Überforderung negativ auf das, was die wichtigste Basis für das Funktionieren von Teamprozessen bildet: die psychologische Sicherheit der Beteiligten. Deren Bedeutung hat Amy Edmondson von der Harvard Business School in vielen Studien nachgewiesen. „Sichere“ Teams profitieren demnach mehrfach: Wer keine Angst haben muss, etwas falsch zu machen, lernt besser. Informationen, Erfahrungen und Ideen werden intensiver ausgetauscht und Probleme früher angesprochen, wenn man Fehler zugeben und Kritik äußern kann. Teammitglieder übernehmen schneller Verantwortung, wenn sie sich auf die anderen verlassen können. Sinkt diese Sicherheit, treten die Schattenseiten agiler Arbeit deutlicher zutage, wodurch die psychologische Grundlage guter Zusammenarbeit weiter schwindet – ein Teufelskreis. Nicht nur agile Unternehmen sind daher gut beraten, die psychologische Basis für Wohlbefinden und Teamperformance in regelmäßigen Selbstbefragungen zu überprüfen!
Fünf Problembereiche
Was konkret die Schattenseiten der Agilität verursacht und was Unternehmen dagegen tun können, haben Annosi und Kollegen näher erforscht. Sie unterscheiden fünf Problembereiche, die die Vorteile agilen Arbeitens in ihr Gegenteil verkehren können: geringe individuelle Kompetenz, begrenzter Informationszugang, geringes Teamlernen, Störungen im Team und Störungen von außerhalb des Teams.
Um herauszukriegen, ob und in welchen Bereichen im Team bzw. in der Organisation Probleme drohen, schlagen die Autoren eine Reihe von Kernfragen vor:
- Können alle Teammitglieder zur Erreichung des Ziels beitragen?
- Haben sie ausreichend Gelegenheit, sich mit Externen auszutauschen?
- Bieten die Aufgaben Herausforderungen und Lernmöglichkeiten?
- Gibt es im Team eingespielte Routinen, um über die eigene Arbeit nachzudenken?
- Wird das Gleichgewicht zwischen Ergebnis und Leistung einerseits und Lernen und Kreativität andererseits gehalten?
Mit diesen und anderen Fragen können Art und Schweregrad des Problems eingegrenzt und mögliche Gegenmaßnahmen bestimmt werden, die aufeinander aufbauen. Fehlen zum Beispiel Wissen und Handlungskompetenz, ist es hilfreich, stärker darauf zu achten, dass im agilen Arbeitstakt Extra-Ressourcen zum Lernen zur Verfügung stehen. Auch das Thema Innovation sollte ausdrücklich in den Teamaufgaben und -rollen berücksichtigt werden. Mangelt es darüber hinaus an gemeinsamem Lernen im Team, müssen zusätzliche Maßnahmen erfolgen, zum Beispiel eine weiterentwicklungsorientierte Aufgabenstellung, Verankerung von Entwicklungszielen auf persönlicher und Teamebene, Einführen von Formaten für Social Learning etc.
Zurück ins Licht: Beyond Agility?
Bei noch schwerwiegenderen Problemen kann zusätzlich eine verbesserte Koordination und Abstimmung zwischen Interessengruppen oder zwischen Effizienzund Innovationszielen notwendig sein. Dann müssen Maßnahmen greifen wie das Etablieren von Klärungsprozessen unter Einbeziehung aller Einflussgruppen (z.B. durch Kundenbeiräte, durch einen regelmäßigen unternehmensweiten Austausch mit der Open-Space-Methode, durch die Organisation von Ideen-Marktplätzen etc.). Auch agiles Coaching, das an die Erfahrung mit agilen Arbeitsmethoden und die Fachkompetenzen im Team angepasst ist, und eine verbesserte Moderation beim Ausgleich von Effizienz- und Innovationszielen spielen hier eine Rolle. Nicht zuletzt ist die fortlaufende Weiterbildung interessierter Personen und Teams im Bereich agiler Teamentwicklung hilfreich, ebenso wie Unterstützung bei der Umsetzung und Verbreitung des Gelernten.
Zusammengefasst lässt sich feststellen, dass Agilität nachweisbar große Vorteile hat, vor allem bei schnellen Produktionsanpassungen, Verbesserungen der Kundenbeziehung und dem Einführen neuer Produkte. Weniger groß sind sie bei der Qualitätssicherung und der Verbesserung bestehender Prozesse. Diese Vorteile können sich aber ins Gegenteil verkehren, wenn die Überforderung, Verunsicherung und sozialer Druck die Grundlage funktionierender Teamarbeit gefährden. Die nötige psychologische Sicherheit gilt es daher, auf Organisationsebene – durch konsequente Entscheidung für einen Transformationstyp unter Berücksichtung der Folgen für die Umwelt – sowie auf Team- und Individualebene – durch Verbesserung von Interaktionen und gemeinsamen Lernprozessen – zu fördern. Denn nur wenn die psychologischen Voraussetzungen für eine gute Teamarbeit gegeben sind, kann Agilität ohne die Schattenseiten funktionieren.
Photo by Sydney Sims on Unsplash
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